El papel de un CMO de B2B, y por extensión también de B2C, es difícil hoy en día. A menudo, no está muy claro lo que la C-suite y la junta directiva esperan de un director de marketing. ¿Debe tener un claro enfoque en el cliente, o actuar más como un vendedor de tecnología y datos de marketing? ¿Debe ser el pegamento entre los diferentes departamentos y actuar como el principal gestor del cambio? ¿O se trata de combinar las tres funciones en una sola?

 

Tos retos de un Director de Marketing (CMO)

Lo que está claro es que hay 3 cuestiones principales a la que se enfrenta a menudo:

  1. ¿Qué productos y servicios añadirán más valor al cliente?
  2. ¿Qué contenidos y programas en qué canales los representarán mejor?
  3. ¿Cómo deben alinear los recursos, ejecutar los programas de marketing y medir el valor?

Durante años, los directores de marketing se han encargado de las funciones tradicionales de marketing, como la creación de marca, la publicidad, los eventos y la generación de contactos. Y las solicitudes de aumento de presupuesto al director financiero o al director general solían decir "suponemos que el retorno de la inversión sería X", pero a menudo sin las herramientas o los recursos para impulsar Perspectivas SMART.

Pero en la era digital, con los canales direccionables, la IA, la hiperpersonalización y los activos estratégicos como los datos y la información de los clientes, su mandato y su enfoque de medición deben cambiar. Gartner investigación reconfirma: la experiencia del cliente es clave para los CMO¡! Así es como lo ven:

Si se da prioridad al cliente y se hace de forma inteligente, se puede ayudar a la empresa. Así que lo que realmente enseñamos a nuestros clientes es a entender sus datos, a relacionar las puntuaciones de satisfacción con los datos operativos y transaccionales, y a ser capaces de decir a los líderes por qué son importantes.

 

El valor de un responsable del valor del cliente (CVO)

Sin embargo, también es uno de sus principales retos en lo que respecta a la capacitación y las competencias. Forrester afirma que las empresas que actúan con un CMO que realmente es un jefe de valor obtienen mejores resultados.

La CX (experiencia del cliente) es esencial para "la mezcla". Los directores de marketing se convertirán en creadores de historias, situando a los clientes en el centro de los valores, experiencias y procesos de su empresa. Por ejemplo, el Apple Watch permite a los consumidores contribuir con sus datos críticos a la investigación sanitaria; Apple, a cambio, obtiene el crédito por ayudar a salvar vidas. Las empresas con cualquier grado de desconexión o fragmentación en la marca encontrarán difícil el crecimiento, sintiendo el peso de la disrupción en esta era de control del cliente.

Ahora más que nunca, los clientes esperan conversaciones relevantes y conectadas y que se les devuelva el valor en cada interacción, y se preocupan menos por los cambios de marca o los anuncios de televisión pegadizos. E independientemente de si se trata de un cliente que compra aperitivos o un sistema de software de varios millones de euros, siguen evaluando la relación en función de factores similares como la relevancia, la coherencia y la confianza. Por lo tanto, toda organización necesita un ejecutivo de nivel C que entienda esto, lo defienda y sea responsable de esa nueva estrategia.

 

La nueva misión del responsable del valor del cliente

Entonces, ¿tiene el marketing ese líder? Eso depende en gran medida de la persona que levante la mano para asumir no sólo un nuevo título, sino una nueva misión.

Recientemente hemos visto la evolución hacia algunos títulos nuevos como Chief People Officer, Chief Revenue Officer, Chief Analytics Offer, etc. Sin embargo, el problema no se va a resolver con la invención de nuevos títulos. A menudo sólo son títulos nuevos, pero sin abordar realmente una nueva misión o visión, y mucho menos un enfoque. Tenemos que trabajar de forma transversal si realmente queremos ofrecer una experiencia encantadora al usuario final. Para dinamizar este enfoque de marketing, la organización debe colaborar de forma transversal con un nuevo mandato basado en los datos y centrado en el cliente.

Lo más importante es que exijan que todas las iniciativas se lleven a cabo con nuevas estrategias centradas en el cliente, que exijan una estricta medición cuantitativa en términos de valor añadido para el cliente, y que se esfuercen por probar el levantamiento rápidamente.

54% de los clientes tienen hoy mayores expectativas de servicio al cliente que hace un año. Este porcentaje se eleva a 66% para los consumidores de 18 a 34 años.

Para poder reaccionar a esta tendencia, los CMO de la próxima generación deben comprender plenamente el valor del cliente y cómo pueden crear mayores cantidades de éste utilizando datos y análisis como facilitadores estratégicos. Esto separará a los CMO tradicionales de los CVO orientados al cliente, que siempre necesitan vivir al filo de la tecnología y los datos con el único santo grial de las necesidades del cliente y el aumento de su valor.

 

Los clientes tienen el control: la relevancia continua crea valor

¿Aprovechan los directores de marketing lo suficiente la ventana de oportunidades existente?

El denominador común en esas búsquedas son la comodidad, la coherencia y el propósito de la marca. Para ser relevantes, los CMO deben exigir que todas las relaciones con los clientes, tanto entrantes como salientes, pasen por un único sistema para gestionar, medir y optimizar el valor del cliente, y tener en cuenta lo siguiente: los clientes tienen el control.

  • Controlan la relación. Las empresas pueden cultivarlas, pero los clientes deciden cuándo, dónde y cuánto se comprometen.
  • Los clientes miden valor durante cada interacción y esperan que las marcas sepan lo que necesitan, lo que esperan o lo que les puede sorprender.
  • Sería un error pensar que las marcas influyen y controlan la valoración que hace el usuario de su experiencia multicanal y su valor. Cada interacción, servicio, producto y experiencia personalizada debe ser siempre un deleite, añadiendo un valor apreciado o incluso inesperado al usuario. Cada usuario es un individuo único y quiere sentirse querido y apreciado.

Y ahí es donde entra el papel del CVO. Los altos directivos que desean impulsar los ingresos y el crecimiento deben dar prioridad a una estrecha alineación entre las ventas y el marketing y la innovación/tecnología. Sin embargo, los procesos, los datos e incluso la tecnología en silos pueden obstaculizar los esfuerzos de crecimiento, mientras que los presupuestos de prioridades y las personalidades de alto nivel a menudo permanecen en conflicto.

Para impulsar la adopción de procesos comunes, algunas empresas defienden un cambio que introduce la noción de operaciones de ingresos. Aunque el término tiene varias interpretaciones y aplicaciones, las operaciones de ingresos aportan el el trabajo operativo de las ventas, el marketing y el éxito de los clientes juntos bajo un mismo techo -típicamente propiedad de un director de ingresos (CRO).

 

Conclusión: aportar valor es un esfuerzo de equipo

El CMO debe trabajar para alinear muchas cosas para realizar la optimización del valor del cliente. No maximizarán el valor a menos que cuenten con la arquitectura cultural, organizativa, funcional, de datos y tecnológica adecuada, que funcione de forma concertada.

Para poder hacer un seguimiento de los resultados medibles, las ventas y el marketing tienen que trabajar juntos. Y el ahorro de costes y la rapidez son fundamentales. Esto puede conseguirse con una sólida visión de los datos, pruebas rápidas con nuevas tecnologías y herramientas, y la colaboración con la propiedad intelectual.

Este artículo está escrito por nuestra cofundadora Ingrid Stoffels. Leer más sobre cómo podemos ayudarle a aportar valor.